商业、经济、营销和互联网

    在这个节目中，太阳雨太阳能热水器的一个市场推广方式，让我印象深刻。
   
    话说太阳雨太阳能热水器的老板和他的销售总监在得出一个“得农村市场者得天下”结论后，他们就开始在农村市场大力推广。在农村市场的销售推广活动中，他们这个太阳雨太阳能热水器，经常和其他的太阳能热水器品牌，近身肉搏，“打擂台”。

 

    
    我觉得，这些太阳能热水器的“打擂台”很有意思。什么是“打擂台”？“打擂台”就是这样：有时候，某个太阳能热水器的品牌，在小镇上的这个地方，搭起了舞台，请来了演出演员，卖力演出--吹吹打打，唱歌跳舞；而另外的太阳能热水器的品牌，也在不远处，搭一个舞台，同样请来表演的团队，用劲表演--同样也是各种跳舞唱歌。就看谁的演出吸引人，看哪个品牌的太阳能热水器促销礼品吸引人，反正只要能够吸引眼球就可以了。我记得，太阳雨太阳能热水器的老板说，在一些农村，消费者很现实：就看哪家太阳能热水器的擂台节目吸引人，他们就会觉得买来有面子，就会买哪家的产品。在节目中，就看到“打擂台”时候，看到各式各样的表演，也看到各种促销礼品，不停的派发给现场购买的消费者。太阳能热水器各品牌“打擂台”激烈的时候，竟然出现“买一台太阳能热水器，送一台冰箱”。
 

    前几天，有个网友问：“电子商务或者网上购物，最大的挑战是什么？”当时，我的回答就是：对于电子商务，或者网络购物，最大的挑战，就是信任。网络销售者，和消费者之间，很难建立信任关系，彼此对对方都有怀疑。比如说，我在网上买东西，一般首选货到付款。而对于销售方来说，一般也是首选款到发货。但是，大家彼此不信任，都不愿意承担风险。因为这种不信任，很多交易，就此告吹。

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    假设一个网站，可以在消费者和销售方网站之间，建立以一个良好的信任关系，那么，对于消费者，对于销售方，就是个双赢的结果。对于电子商务来说，对于网络购物来说，最大的挑战，就是怎么建立这种信任关系。
   
    虽然支付宝等一些第三方支付工具，给我们提供了付款方面一定程度的信任，但是，还是远远不够的。毕竟，要建立一个信任关系，除了支付手段，还有很多方面的需要完善。

是鸡先生蛋,还是先有了蛋,再生鸡？这真是个问题。
   
    我想起了销售时经常遇到的一个问题。客人在讯问一款产品的时候，有时候，自然而然的提出要求，让我们提供已经使用该产品的客户名单，让我们提供产品使用的成功案例。这让我们有点为难。因为有些产品，就没有使用案例，也就没有所谓的成功案例。但是，这就有了上面的问题：是鸡先生蛋,还是先有了蛋,再生鸡？如果客人不去使用我们的产品，那何来成功案例？如果没有成功案例，客人又不愿意使用我们的产品。
   
    真是个让人头疼的问题。怎么办了？
   
    鸡先生蛋,还是先有了蛋,再生鸡？这也许只是个科学问题，也好解决。科学家自然有办法，去解决这个我们普通人难以判断的问题。
   
    既然这种问题，科学家有办法解决。那现在我们销售时遇到的问题，自然也会有解决办法。新推出来的任何产品，总是会遇到没有使用案例的问题。我想，这些新产品，还不是销售出去了？
 

有人曾经对我说，一个创业者得到风险投资的几率如同在一个晴天下站在游泳池里被闪电击中一样。这种比喻仍然是过于乐观了。
　　
　　你可能因为某些所谓的原因，而无法筹集到任何资金：你们不是一个“令人信服”的团队，没有“令人信服”的技术，不在一个“令人信服”的市场里；或者你的公司根本就不具备“风险投资的潜质”——也就是说没有可能上市或者被巨资收购；再或者你的组织由于政府或环境的因素而无法拿出产品。那么，你是否应该放弃呢？当然不！

　7．有选择地战斗（Pick your battles）。

    白手起家者们有选择地战斗。他们不会在所有的战线上开战，因为他们承担不起。如果你要开设一所新的教堂，你真的需要一套10万美金的多媒体视听系统吗？还是从一座讲台上发出的福音？如果你要建设一个靠广告收入的网站（a content wet site based on the advertising model），你需要自己写客户广告发布软件（customer ad-serving software）吗？我不这样认为。
　　
　　8．雇用尽可能少的员工（Understaff）。

    许多创业者为可能发生的最好情况而储备雇员。“保守的估计（自顶向下），第一年卫星收音系统的销售量会是150万套。我们最好开设一个24小时营业的客户支持中心。”结果怎样？你根本就不可能销售150万套系统，但你的确为此雇用了200个员工，培训他们，并且把他们安置在一个5万平方英尺的电子化市场中心里。白手起家者们雇用尽可能少的员工，因为他们知道任何糟糕的情况都可能发生。人手不足，按照在硅谷的说法，属于一个“良性问题”（a high quality problem）。相信我，当一个创业者因为销售激增而打电话要求更多的资金时，任何一个风险投资家都会对此惊喜若狂。而惊喜之所以称为惊喜，正是因为它们很少发生。
　

中国惠普前总裁孙振耀谈工作与生活(转载) 我有个有趣的观察，外企公司多的是25-35岁的白领，40岁以上的员工很少，二三十岁的外企员工是意气风发的，但外企公司40岁附近的经理人是很尴尬的。我见过的40岁附近的外企经理人大多在一直跳槽，最后大多跳到民企，比方说，唐骏。外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功，西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。而进外企的人往往并不能很早理解这一点，把自己的成功90%归功于自己的能力，实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。好了问题来了，当这些经理人40多岁了，他们的薪资要求变得很高，而他们的才能其实又不是那么出众，作为外企公司的老板，你会怎么选择？有的是只要不高薪水的，要出位的精明强干精力冲沛的年轻人，有的是，为什么还要用你？ ...